Según la publicación de Brian Gicheru de Maritime Executive, cuando Maersk y MSC anunciaron que estaban liquidando la Alianza 2M y tomando caminos separados, los dos titanes de la industria naviera afirmaron que un cambio en sus estrategias comerciales individuales había hecho que su alianza fuera inviable. En las semanas siguientes, múltiples editoriales intentaron diseccionar las noticias, especialmente lo que presagia para el futuro del transporte de contenedores. Algunos argumentaron que el divorcio de 2M Alliance presagiaba una ruptura de otras alianzas de transporte marítimo en los próximos años.
Sin embargo, estos análisis han dejado una pregunta pendiente. ¿Qué impulsa la formación, estabilidad y disolución de Global Shipping Alliances (GSA)? En un nuevo artículo de investigación publicado en el Maritime Policy and Management Journal, los destacados economistas marítimos Hercules Haralambides, Huizhu Ju, Qingcheng Zeng y Yimeng Li investigan las fuerzas que dan forma a la evolución de las GSA.
Las alianzas navieras siguen siendo una de las invenciones novedosas del sector del transporte de contenedores, destinadas a lograr una mayor eficiencia y menores costos. A pesar del éxito de las GSA en ayudar al envío de contenedores a atravesar períodos de bajos márgenes de beneficio, su modelo se vio sometido a una fuerte presión durante la pandemia de Covid-19. Los legisladores en algunas partes del mundo denunciaron que las GSA no estaban del todo alineadas con las leyes antimonopolio. La afirmación era que las alianzas ayudaron a las líneas navieras a acumular un poder de mercado considerable en detrimento de los consumidores.
De hecho, durante los últimos cien años, la mayoría de los gobiernos han eximido a la industria naviera del alcance de las leyes de competencia. Dado que el transporte marítimo es una industria de bajo costo marginal, al igual que la agricultura y la aviación, la competencia de precios sin restricciones podría ser destructiva. Así, a los transportistas se les han concedido privilegios de “autorregulación” como la gestión de capacidad (alianzas). En parte, esto explica por qué las GSA han continuado fortaleciéndose desde su aparición en la década de 1990.
Sin embargo, las GSA también han demostrado ser coaliciones inestables. Están en un estado constante de reorganización y, en algunos casos extremos, la terminación se vuelve inevitable.
En su estudio, el Prof. Haralambides y los demás economistas muestran que la evolución de las alianzas navieras es el resultado de la interacción entre varios factores.
Específicamente, los desarrollos de megabuques tienen un impacto significativo en la formación de alianzas, lo que resulta en la concentración de la industria naviera con el tiempo. Antes de 2006, los portacontenedores eran principalmente del grupo de tamaño de 6.000-12.000 TEU. A partir de ese año, los barcos de 15.000 TEU aumentaron rápidamente, especialmente en el período 2009 a 2013, cuando aumentaron los barcos en el rango de 12.000-15.000 TEU. La creación de alianzas navieras desde 2013 fue impulsada principalmente por el desarrollo de tamaños de barcos de más de 15 000 TEU.
“Parece que las economías de escala a menudo deificadas de los megabuques no son más que una quimera a menos que su capacidad pueda utilizarse por completo, y solo hay dos formas de lograrlo. Esto incluye la formación de alianzas y la venta de capacidad de tragamonedas, al por mayor, a NVOCC y empresas de logística global”, señala el estudio.
Además, el documento concluye que las alianzas navieras se contemplan y persiguen en períodos de exceso de capacidad y bajas tarifas de flete. En mercados prósperos, los transportistas tienden a mostrar un comportamiento más individualista.
Igualmente interesante es el hallazgo de que los precios de las nuevas construcciones tienen un impacto en las alianzas. Es decir, los precios más bajos de la construcción naval incitan a los transportistas a invertir en exceso, lo que provoca un exceso de capacidad. Esto obliga a los transportistas a consolidarse mediante alianzas.
Fuente:
Maritime Executive
